La idea común de transformación suele asociarse a la evolución de una organización mediante la adopción de nuevas tecnologías, innovaciones o la creación de productos y servicios que prometen un crecimiento superior.

En contraste, reparar los problemas que obstaculizan, generan fricción o reducen la competitividad se percibe a menudo como un acto de "detenerse a resolver".

Evolucionar o parar, conceptos que parecen contradictorios y fuerzan una elección.

Cuando hablamos de dolores de una organización, nos referimos a dolores significativos: tensiones que se han acumulado con el tiempo, a veces debido a una mayor escala o tamaño, o como resultado de iniciativas de cambio previas que no se implementaron eficazmente.

Estos problemas se manifiestan de diversas formas, y suelen tener su origen en el "cómo la organización entrega valor" a sus clientes o en el "cómo se estructura" internamente para lograrlo.

Algunos ejemplos son:

1. Servicio deficiente o canales con elevada fricción y frustración que empujan a los clientes a buscar alternativas. 

2. Equipos de diseño o tecnología que dilatan sus tiempos de entrega impidiendo lograr objetivos y ofrecer productos y servicios de calidad a los clientes.

3. Falta de alineación de las prioridades y los recursos que tiene la organización generando tensiones internas y resultados decepcionantes. 

Lo crucial es que todos estos problemas comprometen la capacidad competitiva de la organización, la ralentizan o la hacen vulnerable ante la competencia o el entorno. 

Existen múltiples razones por las cuales estos problemas persisten:

• Falta de capacidades o recursos, o estar demasiado inmerso en la operación diaria.

• Falta de una estrategia clara que favorezca dicha alineación y claridad.

• Intentos fallidos de resolución que solo han incrementado la tensión y frustración.

• Desconocimiento sobre cómo abordarlos.

• Evadirse, ignorar o negar el problema y el riesgo asociado hasta que este es demasiado grande.

• Permanecer en el dolor, por miedo a que el cambio los detenga.

Es habitual observar la implementación de iniciativas o inversiones que, en lugar de solucionar la causa raíz, la camuflan. Lo que se conoce como antipatrones.

Se invierte energía y recursos en alcanzar nuevos objetivos que a menudo no se logran precisamente porque los problemas de base actúan como un lastre.

Por ejemplo, difícilmente incorporar capacidades de Inteligencia Artificial para incrementar la venta ayudará, si los canales digitales de la organización donde interactúan los clientes son confusos, complicados e invitan a estos a buscar alternativas. 

Un competidor cuyos canales ofrecen simplicidad, rapidez y eficiencia podrá atraer rápidamente a clientes de aquellas empresas que generan fricción, lentitud y malestar.

Por cierto, este caso, aunque pueda parecer obsoleto para el sector tecnológico, sigue siendo una asignatura pendiente para gran parte del tejido empresarial, que hipnotizado por nuevas tendencias, olvida cómo la experiencia de usuario juega un papel vital en generar conversión, credibilidad y la lealtad del cliente.

Volviendo al tema. Resolver los puntos de dolor no es opcional. 

Puede no parecer importante en el corto plazo, pero resulta vital en el medio y largo donde inevitablemente se darán circunstancias que harán que la organización esté mucho menos preparada para solventarlas. 

Un competidor nuevo o el cambio de estrategia de uno actual, una crisis económica, tiempos de incertidumbre extrema como los que vivimos, una nueva regulación, pueden poner a prueba y dañar fácilmente a una organización que ha optado por no sanar como entrega valor, como atiende a los clientes, que es lenta a la hora de tomar decisiones o ejecutar su estrategia. La reactividad y la tensión aflorarán y esta será menos dueña de su destino.

Por el contrario, una organización capaz de resolver lo que la debilita se convierte en una entidad más fuerte, competitiva y productiva, pero sobre todo, una organización mejor instalada en el mercado.

Reparar es transformar. Reparar es construir calidad en cada proceso, cada punto de contacto, en cada interacción interna o externa.

Reparar es un movimiento estratégico necesario.

Por todo ello, pensamos que en este o el próximo ciclo de planificación estratégica anual o trimestral puede ser la oportunidad perfecta para una introspección, poniendo algo de foco en aquello duele desde hace tiempo. El punto de partida comienza con una sencilla pregunta.

¿Qué dolores de nuestra organización se convierten en una oportunidad al ser resuelto?

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Nota del autor: Estas publicaciones son el resultado de nuestra propia experiencia, momentos de vida y opiniones. Compartimos lo que sabemos para sumar y entendemos que NO todo lo que tenemos funcionará para todo el mundo. Siéntete libre de hacerlo tuyo si te sirven o ignorarlo si no es el caso.