Caso siguiente
Aceleramos 74% el cycle-time de uno de los mayores retailers de México
Equipos de tecnología mucho más rápidos y capaces de entregar valor para el negocio.
Cliente
Retail México
Año
Algunos datos
-92%
Disminuimos el tiempo de desarrollo de funcionalidad un 92%
365 > 21 días
Disminuimos 365 a 21 días el tiempo promedio de entrega de valor.
+74%
Del 8% al 74% de cumplimiento del backlog.
90%
De las células demostraron incremento de madurez en adopción de agilidad.
El reto
El cliente se acercó a bettter solicitando ayuda para llevar a cabo, de forma definitiva, la adopción de metodologías ágiles en su equipo de tecnología. Sus más de treinta equipos y quinientas personas no habían logrado una adopción satisfactoria en los casi seis años que la iniciativa llevaba en desarrollo.
La frustración de la organización era notable: el equipo directivo evaluaba si realizar un último intento o desistir definitivamente.
Los equipos de tecnología apenas eran capaces de completar el 8% del backlog definido en la planificación, y su tiempo de salida a producción se extendía a más de un año. Las células necesitaban más de 360 días para cerrar las entregas iniciadas.
Adicionalmente, no solo las entregas se producían fuera de plazo de forma sistemática; el valor de las mismas no correspondía a las expectativas del negocio.
Modelo de predicción de la capacidad de los equipos para implementar un número de historias de usuario en el periodo estratégico definido.
Qué resolvimos
En una primera instancia, los consultores de bettter atendieron la petición del cliente. Sin embargo, tras un diagnóstico inicial, se detectaron problemáticas más profundas y sistémicas que generaban ineficiencias asociadas a la falta de adopción de metodologías ágiles.
El reto de bettter estuvo entonces en reenfocar el problema para el cliente. No se trataba de adoptar agilidad; el objetivo era encontrar la manera de acelerar el flujo de entrega y mejorar la generación de valor de la organización.
Para lograrlo, el trabajo se dividió en dos fases. La primera, orientada a establecer el estándar de agilidad en la organización, realizar mediciones y comenzar a acelerar el flujo. La segunda, enfocada en orientar a la organización hacia la generación de valor para el cliente.
En la primera fase se definieron dos iniciativas clave: la medición del nivel de madurez ágil de los equipos y el trabajo en los fundamentos de la agilidad célula a célula. Una vez realizadas las mediciones, fue posible observar un progreso medible en cada uno de los equipos e individuos de la organización. El resto de la fase se centró en acelerar de forma paulatina cada una de las células.
Tras los primeros seis meses de trabajo, bettter logró, en cooperación con la dirección, acelerar el flujo de entrega de forma notable. Sin embargo, era evidente que, a pesar de esta aceleración, el valor entregado no era aún el esperado por usuarios y negocio.
Para abordar la segunda fase, bettter trabajó con la organización en una transformación de mayor profundidad. Se diseñó un flujo de planificación estratégica y un nuevo modelo de gobierno para la toma de decisiones. El objetivo de ambos era clarificar, para toda la organización, qué pretendía lograr la dirección de negocio en cada periodo, y definir las soluciones que permitirían alcanzar dichos resultados.
bettter trabajó durante un año en la implementación del modelo en su totalidad. Los resultados, no obstante, fueron notables desde el primer trimestre.
Cómo lo resolvimos
Fase 1 — Aceleración de la entrega
Desarrollamos un modelo de evaluación de la madurez en la adopción de metodologías ágiles, que nos permitió medir el progreso de cada equipo a lo largo del proceso.
Implementamos un proceso de adopción de los fundamentos esenciales de la metodología Agile.
Medimos la capacidad de los equipos para completar entregas y su relación con el nivel de madurez alcanzado.
Evaluamos los retos asignados a cada equipo y la distribución de recursos asociada.
Fase 2 — Mejora de la entrega de valor
Redefinimos el flujo de trabajo y la estructura organizacional.
Rediseñamos el modelo de gobierno para la toma de decisiones.
Medimos la experiencia de los equipos en relación con el tipo de retos que enfrentaban.
Evaluamos la capacidad de los equipos para estimar y definir el alcance de lo que eran capaces de construir en cada ciclo.
Resumen de resultados
De 360 días a 21 días en entregas del backlog.
De 8% al 74% de entrega del backlog.
90% de las células demostraron un incremento de madurez en la adopción de metodologías ágiles.
