Caso anterior
Transformando los roles de la organización: cambiar en vez de despedir.
Ayudamos al área de tecnología de uno de los mayores retailers de México a evaluar las capacidades de su equipo y establecer un plan de formación para la transformación de sus Product Owners.
Cliente
Retail
Año
El reto
Muchas organizaciones se enfrentan al reto de transformar las capacidades de sus equipos. En ocasiones se trata de áreas muy especializadas, como equipos de diseño con perfiles específicos —UX, UI, Research—; en otras, de perfiles de liderazgo de proyectos o productos. Este último fue el caso de nuestro cliente, quien buscaba definir una estrategia para ampliar las capacidades de su equipo de Product Owners. El reto principal fue dotar a este equipo de una visión más integral de producto y negocio, para facilitar una toma de decisiones que equilibrara mejor las necesidades del negocio con las capacidades tecnológicas reales de la organización.
Detalle del modelo de evaluación de skills
Qué resolvimos
Ayudamos al cliente a trabajar en dos momentos clave. El primero, el diagnóstico del equipo en términos no solo de capacidades, sino también de nivel de madurez y seniority respecto a los objetivos del proyecto. En una segunda fase, planificamos los contenidos y métodos que podían ayudar a los perfiles a avanzar y evolucionar con base en los proyectos que estaban liderando.
Cómo lo resolvimos
Fase 1
Trabajamos con el cliente en un modelo de alineación de expectativas y un modelo de diagnóstico que combinaba evaluaciones 360, entrevistas y encuestas para evaluar el estado actual de las competencias del equipo respecto a las expectativas del negocio. A partir de ahí, diseñamos una serie de artefactos que visualizaban las brechas entre ambos puntos.
De forma complementaria, realizamos un diagnóstico del nivel de madurez de los roles, su seniority y la estructura organizacional, con el objetivo de ayudar al cliente a identificar enfoques alternativos para la resolución del problema. Estos entregables sirvieron para priorizar las necesidades y orientar el diseño de un plan formativo integral para el equipo.
Fase 2
En la segunda etapa procedimos al diseño del modelo teórico, los contenidos y el modelo de impartición y acompañamiento. Definimos la manera en que los perfiles podrían compatibilizar su evolución y transición con el trabajo en curso, sin requerir espacios fuera del horario laboral. La premisa detrás de este modelo —que bettter propone y recomienda— es que el conocimiento adquirido pueda aplicarse y practicarse directamente en los proyectos de la propia organización.
