Después de años acompañando organizaciones y trabajando en procesos de transformación, hay un patrón que observo y se repite con una regularidad que me sorprende..

Cuando directivos o equipos se enfrentan a una decisión importante (y a veces no tanto), la facilidad o dificultad para tomarla puede no depender de la complejidad técnica o de la cantidad de información disponible. Depende, en gran medida, de cuánto miedo hay en la sala. O de cuánto no hay.

He presenciado cómo sesiones que deberían ser de decisión se convierten en sesiones de análisis y cuestionamiento continuo. Y cómo esas sesiones se multiplican y dilatan: una más para visualizar, otra para revisar, otra para tener más claridad ya veces únicamente para poder poner en duda los datos y la información o la credibilidad de quien los facilita, buscando, consciente o inconscientemente  evitar tomar decisiones o moverse en una nueva dirección. 

Es un comportamiento muy humano, no porque sea o no racional, si no por ser emocional.

Un síntoma primario que observo es que el miedo desplaza la atención hacia conceptos como el coste, la pérdida y el riesgo. La oportunidad, incluso cuando es clara, pierde foco y se hace pequeña. El miedo la ha sacado del encuadre.

No puedes mirar el miedo y la oportunidad al mismo tiempo.

El miedo y la oportunidad compiten por el mismo espacio de atención. Cuando el miedo domina, toda la energía del equipo se consume en calcular lo que puede salir mal, lo que se puede perder, lo que cuesta. El tiempo y la energía del equipo se invierten en buscar seguridad, certezas. 

Es como intentar conducir mirando únicamente el retrovisor. Ves lo que dejas atrás, pero no hacia dónde vas.

Daniel Kahneman y Amos Tversky, en su Teoría Prospectiva (por la cual Kahneman recibió el Premio Nobel de Economía en 2002), demostraron que los seres humanos sentimos las pérdidas con aproximadamente el doble de intensidad que las ganancias equivalentes. Es decir, perder algo nos duele significativamente más de lo que nos alegra ganar lo mismo. No es un defecto. Es humano. Estamos programados para proteger lo que somos y tenemos.

Benartzi y Thaler, apoyándose en la Teoría Prospectiva de Kahneman, describieron lo que llamaron aversión miope a la pérdida: nuestra tendencia a enfocarnos desproporcionadamente en el riesgo a corto plazo, perdiendo de vista la ganancia a largo plazo. Es una de las situaciones que se dan cuando una organización, mirando solo los próximos meses, descarta una transformación que le daría ventaja competitiva durante años. Vemos el coste, el esfuerzo de hoy que se contrapone a la falta de certeza y no vemos el coste de no haberlo hecho mañana.

Cuando este sesgo opera sin ser reconocido en una mesa directiva, el efecto es predecible: parálisis o lentitud. Se sobrevalora lo que ya se tiene —un proceso, una estructura, un modelo de negocio— simplemente porque es conocido. Aunque no funcione. Aunque duela. Preferimos un dolor familiar a un cambio incierto.

— El miedo y la oportunidad compiten por el mismo espacio de atención. Cuando uno domina, el otro desaparece. —

Las formas que adopta el miedo en las organizaciones.

El miedo no se presenta de una sola forma. En mi experiencia, adopta distintos rostros que se repiten con frecuencia en las organizaciones que acompañamos.

El miedo a soltar lo conocido.

Es la forma más silenciosa del miedo. Se manifiesta en la preferencia por mantener procesos, estructuras o dinámicas que claramente no funcionan, pero que son familiares. Prefieren convivir con la fricción antes que enfrentar la incomodidad de lo nuevo. Es paradójico: el miedo a detenerse es precisamente lo que las detiene.

El miedo a decidir.

Este es quizás el más fácil de reconocer, porque se disfraza bien. Se viste de prudencia, de rigor, de necesidad de más información. “Necesitamos más datos.” “No es el momento.” “Hagamos otro estudio.” Las sesiones interminables son su síntoma más visible: reuniones que se repiten no porque falte información, sino porque falta la disposición a asumir la responsabilidad (y consecuencias) de una decisión.

El miedo a exponerse.

El líder que no pregunta lo que no sabe. El directivo no reconoce que su equipo está estancado. La persona que confunde vulnerabilidad con debilidad. Cuando no existe seguridad psicológica en un equipo, nadie se atreve a poner sobre la mesa lo que realmente está pasando. Y si nadie lo dice, nadie lo resuelve. El silencio se convierte en un bloqueador tan potente como cualquier limitación técnica.

El miedo al fracaso.

Hay organizaciones que ya intentaron transformarse. Invirtieron recursos, tiempo, energía. Y no funcionó. El fantasma de ese fracaso se instala y bloquea cualquier nueva iniciativa. “Ya lo intentamos y no resultó.” Organizaciones que fueron rápido, sin la preparación adecuada, y ahora se encuentran en el banquillo, lesionadas, mientras otras organizaciones les adelantan.

— El miedo no siempre grita. A veces se disfraza de prudencia, de rigor, de experiencia. Pero el efecto es el mismo: no avanzar. —

Algunos datos

Un estudio de McKinsey & Company reveló que el 85% de los ejecutivos reconoce que el miedo frena la innovación de forma frecuente o constante en sus organizaciones.

El dato es contundente. Pero el siguiente lo es aún más: nueve de cada diez organizaciones no están haciendo absolutamente nada para mitigar esos miedos.

Es decir, la gran mayoría de los líderes saben que el miedo está ahí, lo reconocen, pero no actúan sobre él. Lo normalizan. Lo integran como parte del paisaje organizacional.

Las consecuencias son claras: solo el 11% de las empresas con culturas donde el miedo predomina logran ser innovadoras líderes en su industria. En contraste, el 58% de las empresas con culturas de bajo miedo lo consiguen.

Por su parte, Accenture encontró en su encuesta a ejecutivos de servicios financieros que el 74% consideró el miedo al cambio como uno de los mayores obstáculos para la transformación. El miedo no solo frena la innovación; frena la capacidad de una organización de evolucionar.

No es que los directivos no lo sepan. Lo saben. Pero saberlo y actuar son cosas distintas. Y ahí, de nuevo, aparece el miedo.

— El 85% de los ejecutivos sabe que el miedo frena su organización. El 90% no hace nada al respecto. Esa es la verdadera parálisis. —

El coste de no decidir.

Hay una idea que suelo compartir con los equipos que acompaño: no decidir también es una decisión. Y tiene un coste ¿Lo han calculado?

Mientras una organización posterga, la competencia avanza. El mercado cambia. La ventana de oportunidad se estrecha. Los clientes se van con quien les ofrece menos fricción, más rapidez, mejor experiencia. Y la brecha, que al principio era pequeña, se vuelve más amplia.

Las organizaciones que no se adaptan no siempre desaparecen de golpe. Se vuelven irrelevantes poco a poco. Y cuando quieren reaccionar, el esfuerzo necesario es exponencialmente mayor.

El miedo más costoso es el que no se reconoce. Porque mientras siga invisible, seguirá decidiendo por nosotros.

Y entonces, ¿qué hacemos?

No tengo una fórmula mágica. Pero sí tengo una convicción: el primer paso es dejar de normalizar el miedo como parte inevitable de la gestión. No lo es. Es un síntoma. Y como todo síntoma, puede atenderse.

Las investigaciones y nuestra propia experiencia apuntan a tres prácticas que pueden cambiar profundamente la dinámica de cualquier equipo directivo.

1. Nombrar el miedo.

Parece sencillo, pero es lo más difícil. Es frecuente que cuando preguntamos, el miedo se niega, se evita. Parecen hablar desde la certeza y de forma concluyente. Sin embargo, sus comportamientos lo delatan: postergar, pedir más análisis, evitar conversaciones incómodas. El primer paso es sacarlo de lo invisible. Crear espacios donde el equipo pueda hablar de lo que teme sin consecuencias. Nombrar el miedo es el inicio de desactivarlo.

2. Separar hechos de narrativas.

Muchos miedos organizacionales no están basados en datos, sino en historias. “La última vez que intentamos algo así, salió mal.” “El mercado no está listo.” “Nuestro equipo no puede con esto.” La pregunta clave que un equipo directivo debería hacerse es: ¿este miedo me está diciendo algo real y concreto, o es una narrativa o creencia interna que me frena? Distinguir entre riesgo real y riesgo percibido puede liberar una enorme cantidad de energía bloqueada.

3. Prototipar antes de escalar.

Mi favorita, probemos la idea. Una de las formas más efectivas es reducir la percepción de riesgo a través de pilotos pequeños. Probar en un equipo antes de implementarlo en toda la organización. Crear prototipos para probar productos, servicios o ideas de negocio. Validar una hipótesis antes de comprometer todos los recursos. A menudo las organizaciones más punteras son las que han aprendido a experimentar en pequeño para luego escalar.

Estas tres prácticas no requieren grandes inversiones ni transformaciones radicales. Requieren algo más escaso y valioso: la disposición a mirar de frente lo que preferimos ignorar.

Una pregunta que puede ser útil en tu próxima sesión de planificación:

— ¿Qué decisiones estamos postergando y qué papel juega el miedo en esa postergación? —

¿Hablamos? Escríbenos a hello@bettter.co

Nota importante: Nuestros escritos son el resultado de nuestra experiencia y filosofía de trabajo, así como el resultado de las experiencias de aprendizaje en nuestras vidas y con nuestros clientes. Son vivencias, ideas y provocaciones. Si crees que son útiles para ti, siéntete libre de hacerlas tuyas.

Fuentes

• Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263–291.

• Benartzi, S. & Thaler, R. (1995). Myopic Loss Aversion and the Equity Premium Puzzle. Quarterly Journal of Economics, 110(1), 73–92.

• Furstenthal, L., Morris, A. & Roth, E. (2022). Fear factor: Overcoming human barriers to innovation. McKinsey & Company.

• Accenture (2017). Financial Services Change Survey. Accenture.

• Kahneman, D., Lovallo, D. & Sibony, O. (2011). Before You Make That Big Decision. Harvard Business Review, June 2011.

• Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.