Instalamos procesos periódicos de planificación estratégica y un portafolio de iniciativas priorizado, para que los recursos se concentren donde más impacto tienen y la estrategia avance ciclo a ciclo.
el
problema
La estrategia suele estar bien definida en la dirección, pero a menudo no existe un portafolio claro que la refleje. Las iniciativas en marcha responden a peticiones de cada área, a proyectos heredados o a urgencias, y nadie puede decir con certeza cuáles acercan a la organización a sus objetivos.
Y las que sí la reflejan muchas veces no se ejecutan. Unas se quedan sin foco, porque compiten con demasiadas otras al mismo tiempo. Otras se quedan sin recursos, porque se aprobaron sin mirar la capacidad real de los equipos. Y muchas chocan con el día a día: las personas que deben transformar la organización son las mismas que la mantienen funcionando, y la operación suele ganar.
01
Un portafolio que refleja la estrategia
Cada iniciativa conectada con un objetivo; lo que no aporta a la estrategia queda fuera o se detiene.
02
Foco
Menos iniciativas a la vez y un orden de prioridad claro, para terminar antes de empezar otras.
03
Recursos asignados
Cada iniciativa entra al portafolio con responsables, recursos y métricas de éxito.
04
Capacidad realista
La demanda de iniciativas ajustada a la capacidad real de los equipos, contando con su trabajo diario.
05
Transformación y operación en equilibrio
Espacio explícito para transformar la organización sin descuidar el día a día que la mantiene funcionando.
06
Un ciclo que se repite
Planificación periódica con medición: cada ciclo revisa qué avanza, qué se detiene y qué entra.
qué
hacemos
Corresponde a las fases de diseño de estrategia y definición de iniciativas del método bettter. Sobre el mapa del value stream de la organización, instalamos procesos periódicos de planificación estratégica que permiten a los equipos directivos actuar sobre el flujo de valor y mejorar de forma continua.
El proceso empieza con una visión o dirección de viaje. A partir de ella definimos las iniciativas que la materializan, con responsables y métricas de éxito; las priorizamos en un portafolio estratégico y ajustamos la demanda a la capacidad real de los equipos, contando con la operación diaria. Cada ciclo se mide y alimenta el siguiente.
el
enfoque
Diseñamos el proceso con el equipo directivo y lo ponemos en marcha en un primer ciclo. Cada paso se apoya en el anterior.
01
Definir la dirección
Con el equipo directivo acordamos la visión y los objetivos que guían la transformación.
02
Definir las iniciativas
Traducimos los objetivos en proyectos e iniciativas concretas, con responsables y métricas.
03
Priorizar el portafolio
Ordenamos las iniciativas por impacto y decidimos cuáles se inician y cuáles se detienen.
04
Ajustar a la capacidad
Alineamos la demanda de iniciativas con la capacidad real de los equipos.
05
Medir y repetir
Cada ciclo se mide y alimenta la siguiente planificación, hasta que el proceso queda instalado.
preguntas
frecuentes
Es alinear y priorizar el conjunto de iniciativas de la organización para que los recursos se concentren en las de mayor impacto y se detengan las que no lo tienen.
La dirección, en la visión y en los procesos periódicos de planificación. Los equipos de producto, diseño y desarrollo, en la definición de las iniciativas y en su ejecución.
Validando las ideas con prototipos y pruebas en etapas tempranas, antes de invertir en su desarrollo. Así se reducen el coste, el esfuerzo y el riesgo.
No. El objetivo es dejar instalado en los equipos un proceso propio de planificación y mejora continua.
otros
servicios
